L’accompagnement au cœur du métier de cadre

Un des axes de convergence entre cadres formateurs et de terrain se situe autour de l’accompagnement de la ressource humaine, c’est-à-dire aussi bien des étudiants que des professionnels composant l’équipe de soins, depuis leur recrutement, leur début de carrière et le suivi de celle-ci, ainsi que l’ensemble des projets individuels et collectifs.

Serait-ce alors là que se rejoignent les deux fonctions ? L’accompagnement des professionnels, des futurs professionnels, de leurs premiers pas jusqu’à la retraite ? Le cœur de métier de la fonction cadre, sa finalité se situe-t-elle à ce niveau ? Éternelle division que celle existant entre les cadres formateurs et les cadres manageurs d’unité ou de pôles !

Partons de deux grandes caricatures : le cliché voudrait qu’au premier abord, le cadre formateur ne serait là que pour enseigner, tel un “maître d’école” à des étudiants en soins infirmiers, ou encore des étudiants cadres. De façon très caricaturale, il est considéré comme un cadre “au repos”, qui se “planque” dans son institut de formation et se présente dans les services comme un “tout sachant” de la pratique qu’il a lui-même abandonnée depuis longtemps ! Il est vu comme déconnecté de la réalité du terrain, plus du tout au courant de l’évolution des pratiques. Ainsi, pas un seul instant on ne supposerait qu’il y ait une part de management dans le métier de formateur, tout ne serait qu’une question de compétences “pédagogiques”.

Concernant le cadre manageur, de la même manière, il est perçu de loin comme étant simplement un “gestionnaire” d’équipe, qui a la “tête dans le guidon”. Il est celui qui “s’arrache les cheveux” sur les plannings, gère des équipes ingérables, fait face à des patients et des familles toujours plus exigeants, à des médecins pédants et exécrables, fait “tourner” des lits toujours en déficit face à la demande… et qui ne semblerait absolument pas concerné par la formation…

Ce sont certes des caricatures, mais elles dépeignent les représentations que nous pouvons nous faire de chacune de ces fonctions.

POURQUOI ABSOLUMENT LES CLOISONNER ?

En sortant de l’Ifcs, la fonction de formation trouve sa pleine signification dans l’encadrement des étudiants en soins infirmiers (ESI), point d’ancrage sur le plan du recrutement… Pour l’auteur, contrairement à ce que l’on s’imagine, un “bon formateur” doit avant tout être un “bon manageur”.

Ainsi, les Ifsi comptent plusieurs centaines d’étudiants toutes promotions confondues et il faut donc une sacrée dose d’organisation pour gérer les flux, les salles, les présences aux cours et leur organisation, les stages, les partiels, etc. L’organisation en amont doit donc être la plus irréprochable possible afin d’éviter confusion, manque d’équité, incohérences… Ainsi, les apports théoriques vus en IFCS en termes de style de management, d’organisation et de dynamique de groupe sont donc très utiles, si ce n’est indispensable !

Un cadre formateur en Ifsi a consciemment ou pas des qualités de manageur qui lui servent pour mener à bien l’accompagnement des étudiants dans leurs futurs projets professionnels, tandis que le cadre manageur doit développer des qualités de formateur, pour accompagner son équipe, ses agents dans… leurs projets professionnels également.

L’ACCOMPAGNEMENT

C’est un axe de convergence entre deux fonctions, deux exercices différents, mais ô combien complémentaires… Le cadre serait alors tel un révélateur de projet, d’initiative, devenant l’intermédiaire entre la personne ayant son projet en tête et les instances qui peuvent permettre la réalisation de celui-ci.

Ainsi, nous allons pouvoir tenter de situer le rôle transversal du cadre en tant qu’accompagnant ou accompagnateur de son équipe, des étudiants, au travers d’éléments de définitions du concept d’accompagnement.

Alors que chez le cadre formateur, le répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière situe au premier plan l’activité d’“Accueil, encadrement et accompagnement pédagogique de personnes (agents, d’étudiants, stagiaires, etc.)”(1), chez le cadre manageur, cela se décline sous d’autre termes : “Encadrement d’équipe(s), gestion et développement des personnels, (…) Organisation et suivi de l’accueil (agents, stagiaires, nouveaux recrutés.)”(2).

Le terme d’accompagnement est le résultat de l’association de trois racines latines : ac, préfixe traduisant l’idée de rapprochement, proximité, direction vers(3) ; cum signifiant “avec” ; et panis signifiant “pain”(4). Cette symbolique première du “partage du pain” montre avant tout que l’accompagnement est d’abord synonyme de lien avec l’autre dans l’échange et la générosité, d’où le mot issu de ces mêmes racines “compagnon”.

Par extension, le verbe “accompagner” signifie « être avec quelqu’un, lui tenir compagnie. Servir de guide, d’accompagnateur à quelqu’un, à un groupe. Mener, conduire quelqu’un quelque part »(5). Il y a donc en plus de l’idée de partage celle d’une présence auprès de l’autre, d’un cheminement tracé ensemble, dans l’attente de parvenir à un but.

Dans l’ouvrage Les concepts en sciences infirmières, les attributs du concept d’accompagnement sont définis comme suit : « L’accompagnement se décrit dans la relation à l’autre, au minimum dans une relation duale ; c’est une démarche relationnelle qui s’inscrit autour du projet de l’autre ; il évoque la proximité et le respect de l’autre, la bienveillance et le non-jugement ; l’accompagnant s’intéresse en priorité aux côtés positifs de la personne accompagnée, renforce son estime de soi et préserve son autonomie décisions, parcours…, il a un rôle de facilitateur ; l’accompagnant, dans une relation empathique, utilise les ressources et les compétences de l’autre. Il garde une juste distance et associe le lien (besoin d’affection) et la loi symbolique (besoin de repères). »(6)

Nous pourrions résumer le concept d’accompagnement comme une forme de construction, lente et progressive, qui participe communément à ce qui est appelé “développement personnel”. Cette construction est en fait une “co-construction” dans le sens où l’accompagnant se place en support de l’accompagné, l’un prenant en compte la complexité de l’autre, la nature fragile, vulnérable de l’autre, de par notre condition d’être humain. Jacques Ardoino(7), dans sa définition approfondie de l’accompagnement, insiste tout particulièrement sur la notion de construction dans la durée : « La plupart des usages du terme restent intimement liés à une temporalité-durée, constituant une forme de processus. C’est un point essentiel. L’accompagnement, qui suggère immédiatement l’espace (le cheminement commun, le “bout de route” fait ensemble), ne peut toutefois se comprendre proprement que dans le temps et l’histoire vécus. »(7)

L’accompagnement serait un garde-fou contre “l’oubli de soi”, permettrait de reprendre conscience de ses limites, de ses points forts et points faibles, au fil un suivi individuel ou collectif visant à (re)placer le sens du travail accompli tout en valorisant ou améliorant les moyens mobilisés pour ce faire.

Les temps d’accompagnements sont des moments privilégiés où le cadre peut établir un travail de reconnaissance, de valorisation autour du travail qui a été fourni, des moyens et des efforts qui ont été produits ou encore d’encourager la personne à prendre conscience de ses capacités dans le but de s’améliorer, approfondir, aller plus loin dans son investissement, ne pas rester superficiel, aller jusqu’au bout du processus.

L’attente ici ne sera seulement le résultat obtenu mais avant tout l’identification et l’analyse du processus qui a conduit à ce résultat. Ce processus est lui-même fortement influencé par le contexte psychosocial, le cadre devant y être particulièrement attentif.

ÊTRE VIGILANT

De façon plus précise, le cadre formateur devra être vigilant quant à l’évolution de la dynamique du groupe et des sous-groupes formés par les promotions, ainsi que le déroulement des stages, tout en repérant les étudiants en difficultés face à la compréhension et l’assimilation d’apports théoriques, techniques, etc.

La finalité de cet accompagnement en institut de formation est l’aboutissement vers la réussite de cette formation et la réalisation du projet professionnel de l’étudiant qui a dû lui-même le mûrir pendant des mois.

Reposant sur des rendez-vous formalisés, que ce soit en suivi pédagogique ou pour le mémoire, le cadre formateur doit donc s’assurer, au fil de la progression de l’étudiant, que celui-ci arrive à traverser l’épreuve de sa propre construction identitaire en tant que futur professionnel, ce qui comporte un certain nombre de remises en questions qui seront vécues plus ou moins aisément suivant le contexte et la personnalité de celui-ci.

Un certain travail de projection dans la posture de manageur s’impose chez le formateur, car ces futurs professionnels intégreront des équipes soignantes, seront totalement responsables de leurs actes, de la qualité de la prise en charge des patients, des familles, prendront des décisions, etc. le cadre formateur doit donc repérer si l’étudiant s’approprie progressivement cette conscience de ce qu’il devra assumer sur le terrain et s’il se donne les moyens d’y arriver. Le travail d’accompagnement servira de balises éclairantes, au fur et à mesure que le chemin se dévoile.

En prolongement de cette réflexion, l’avènement du nouveau référentiel de formation modifie profondément la teneur des relations Ifsi/terrain qui doit là aussi se (re)développer sous forme de travail en collaboration, notamment dans l’accompagnement des équipes soignantes, pour une appropriation optimale de ce référentiel et ses outils pédagogiques.

En somme, l’accompagnement pédagogique individuel et/collectif oriente et replace le sens du vécu de la formation. Son absence entraînerait à la longue une distance et une froideur telles que les instituts deviendraient des “usines” à produire des infirmiers selon un formatage préétabli.

Si l’accompagnement du formateur semble une évidence, pour le cadre en unité de soins, le contexte est différent. Même s’il sera également à l’écoute de la progression de son équipe et des remous de l’institution, les difficultés liées à la gestion des “manques” (de soignants, de lits, de matériels…), le développement de la stratégie de pôle, les attentes de résultats du suivi de la performance exigés par les strates hiérarchiques supérieures ont tendance à reléguer en arrière-plan des temps qui auraient pu être davantage consacrés à l’accompagnement des équipes, ce qui peut agir au détriment de la qualité de vie au travail.

Peu ou pas d’accompagnement risquerait alors de créer un sentiment d’abandon, d’une équipe comme livrée à elle-même, qui ne sait plus vers quels objectifs aller, quel sens donner aux tâches effectuées au quotidien, avec le sentiment de n’être finalement qu’un exécutant, aux portes de la déshumanisation des soins et de l’épuisement professionnel.

Pourtant, un des objectifs de l’accompagnement du cadre en unité de soins est le suivi de l’évolution de carrière des membres de son équipe, pas seulement d’un point de vue de la grille salariale et d’une distribution de “bons et mauvais points”, mais surtout lorsque le soignant projette de se former, de changer de métier, de service, ou encore lorsqu’il traverse une période douloureuse sur le plan personnel…

L’accompagnement pose alors la question de la distance : où commence et où finit-elle, notamment face à des étudiants ou des professionnels en situation de fragilité, de souffrance, voire au bord de la décompensation ?

L’ouvrage collectif dirigé par Pascal Prayez(8) a soulevé cette délicate question de la juste distance professionnelle du cadre, question passionnante et complexe, qui met notamment en avant la nécessité, en ces temps de rationalisation des organisations soignantes, de tenir compte du vécu, du ressenti des équipes et des cadres, pour mieux comprendre, mieux partager, mieux communiquer et donc apporter des soins de meilleure qualité pour les patients. Le cadre, en étant à l’écoute de ceux qui œuvrent sous sa responsabilité, en adapterait d’autant mieux ses postures, ses mots, ses décisions, ses actions.

FONCTION DE COACH

En allant plus loin, si l’accompagnement s’impose comme un principe fondamental dans le métier de cadre, ne serait-il pas tentant à ce moment-là pour certains d’imaginer que le cadre de santé pourrait organiser son accompagnement avec des objectifs précis, calculés à l’avance dans l’optique d’obtenir des résultats ? Ne serait-il pas alors tentant d’imaginer que face à des étudiants ou des agents le cadre puisse évoluer vers une fonction de “coach”, mettant en exergue ses capacités de “meneur”, de catalyseur de la motivation de la personne accompagnée, ou d’un groupe ?

Pour Pascal Barreau, cadre supérieur de santé et coach, le coaching trouverait sa place à l’hôpital, compte tenu des mutations profondes qui s’y sont opérées depuis ces dernières décennies, et qu’il existe une palette de méthodes de coaching répondant aux besoins de la personne accompagnée, d’individualiser son suivi.

Terme aux lointaines origines hongroises, “kocsi” (village ayant créé des diligences de voyage) qui a donné “coche” puis “cocher”, le coaching était une méthode de préparation pour les étudiants en période d’examens qui s’est ensuite élargie au monde sportif, puis des entreprises(9).

L’idée serait que l’on puisse passer d’une gestion des ressources humaines à une gestion humaines des ressources(10), qui « invite le cadre de santé à prendre en considération le sujet dans son statut de personne » et se propose d’« inscrire le sujet dans une dynamique de réussite par une démarche projet, commune et signifiante » tout en cherchant à « s’appuyer sur la force créative du groupe »(11).

Michel Vial(12), maître de conférences en sciences de l’éducation, affirme de son côté que le coaching est une pratique obscure et fourre-tout qui ne trouve de sens que dans le cadre d’une référence à un véritable travail d’évaluation qui relève soit de l’expertise, soit de la consultance, dans la perspective d’une conduite du changement. L’expertise se place avant tout sur un versant normatif, de contrôle, s’appuyant sur une méthodologie quantitative, l’objectif prioritaire étant la résolution de problème, la recherche de solutions efficaces, qui donne du résultat.

La consultance se présente comme une forme d’accompagnement qui questionne et cherche à remettre du sens à partir du “matériau” qu’apporte le groupe ou l’individu, dans le but de construire une problématique et de cheminer, prendre le temps de comprendre, d’identifier les nœuds du problème.

Les deux auteurs vont finalement conclure dans le même sens, en affirmant que le cadre de santé n’a pas la possibilité de cumuler fonction de cadre et fonction de coach, car ce dernier doit être avant tout un intervenant extérieur, qui apporte son regard neuf, permettant une mise à distance de fait. Le cadre de santé ne pourrait donc pas être à la fois celui qui gère son service ou ses groupes d’étudiants et être le “trouveur de solutions“ ou “l’analyseur de problème” de “l’intérieur par l’intérieur”.

Le cadre attiré par la pratique du coaching doit à ce moment-là se donner les moyens de devenir coach, c’est-à-dire se former, se faire lui-même superviser… Bien que l’hôpital puisse être un terrain idéal, la place et l’intérêt du coaching sont encore trop vaguement perçus.

Si le cadre de santé n’est pas un coach en soi, il a tout de même une part indéniable de fonction d’accompagnement, parce qu’il est dans une posture d’expert du soin, de référent, de pilier du service, sachant qu’il travaille sans cesse avec de l’humain (à commencer par lui-même), au service de l’humain. C’est une part également non négligeable de travail invisible tel que nous le rappelle le travail de Paule Bourret(13), avec des cadres sans cesse tiraillés entre cette préoccupation de l’humain et les directives de standardisation des pratiques(13).

D’où l’importance pour le cadre de santé, quel que soit son milieu d’exercice, d’être familiarisé avec les différentes notions théoriques autour de l’apprentissage, de la dynamique des groupes, des organisations et des institutions, de la psycho-dynamique du travail, etc.

CONCLUSION

L’accompagnement deviendrait alors un levier de fidélisation des équipes, de la confiance des étudiants en leur capacité. C’est aussi pouvoir orienter en permanence vers la réflexivité, entretenir et susciter l’étonnement, pointer des éléments de connaissances qui devront être questionnés, redéfinis, réactualisés…

Tous les mécanismes du management et de la formation trouvent leur convergence et leur utilité fondamentale pour définir l’une des finalités du métier de cadre, quel que soit le milieu d’exercice : savoir accompagner la ressource humaine.

Pourtant, l’accompagnement se cherche encore, se noie dans différents paradoxes, où il trouverait son utilité tout en étant manié avec prudence, prendrait le visage du coaching, mais sans y trouver une véritable légitimité…

Le cadre, acceptant de réaliser un travail sur soi permettrait cette mise en perspective de l’accompagnement qui se révélerait alors être une véritable “école de la vie professionnelle”.

Ce concept interpelle les valeurs soignantes initiales du cadre de santé, qu’il soit formateur ou manageur dans une forme de bientraitance de la ressource humaine. Prendre le temps d’y réfléchir est sans doute une des manières de faire avancer l’évolution de ce concept ainsi que son utilité au quotidien, en ces temps difficiles de perte de sens et de menace permanente de déshumanisation de nos pratiques.