Un double défi : lâcher prise et embarquer tous les acteurs

En mai 2017, un groupe projet pour définir le « comment »

Deux contraintes sont à prendre en compte. La principale est celle de la disponibilité des managers. Comment organiser les conversations avec autant de monde ? Comment faire en sorte que les médecins arrivent à se libérer et participent à ces conversations ? L'autre est celle de la représentativité.

Le groupe projet décide de lancer une expérimentation qui consiste à faire vivre des conversations à un petit nombre de personnes, membres de la direction générale et cadres supérieurs soignants.

« L'AI n'est pas facile à vendre à une direction générale. Dire qu'on va se raconter des histoires, ou que la démarche ne va déboucher sur aucun indicateur, ça ne fait pas sérieux ! »

Il est donc décidé d'élaborer un questionnaire et d'organiser deux sessions en présentiel avec la direction générale et quelques cadres supérieurs. L'objectif est double, il s'agit de les rassurer sur les conversations et de leur donner envie de s'en faire l'écho auprès de leurs pairs.

L'expérimentation est un succès, 50 cadres supérieurs participent à ces deux sessions d'une demi-journée chacune.

Inviter chacun des 2 000 managers à faire connaître sa vision et ses souhaits

Il s'agit alors de passer à une plus grande échelle et d'organiser, vu le nombre de participants, les « conversations » en dehors des sessions en présentiel. En janvier 2018, un courriel est envoyé à toute la communauté managériale, émanant des trois directions. Son objet a pour intitulé : « Guide d'entretien. Vision et souhaits en matière managériale ». Il invite l'ensemble des personnels (toutes filières confondues) ayant des responsabilités managériales à partager sa vision du management de demain lors d'une conversation que chacun pourra engager avec une personne de son choix, au moment qui leur convient. Le courriel précise que l'analyse collective de chacune de ces conversations a vocation à nourrir les thématiques d'action du projet managérial.

Afin de familiariser les personnes avec la démarche, des consignes précises introduisent le guide d'entretien, à savoir les questions que deux managers réunis dans un binôme vont mutuellement se poser au cours d'une conversation. Chacun est invité à raconter une expérience managériale vécue pendant sa carrière, au cours de laquelle la coopération au sein de son équipe a eu un bénéfice pour l'activité du service. Les questions invitent à la précision (voir l'encadré). Un des deux partenaires répond aux questions pendant que son interlocuteur prend des notes précises et lisibles, puis les rôles sont inversés.

Il est précisé que la conversation restera anonyme, figureront à la fin du questionnaire des informations concernant la fonction de celui qui a répondu (chef de pôle ou de service, cadre de santé, médecin, cadre hors soins) et son service. Ainsi que son acceptation éventuelle à participer à l'analyse des recueils d'entretien qui permettront de dégager les axes de travail du prochain projet managérial des HCL.

Imaginer et façonner le management de demain

Au terme du délai prévu, 189 guides d'entretien sont récoltés (soit près de 10 % de l'ensemble des managers), dont 50 émanent de médecins. Pour l'équipe de la DRH, c'est une belle réussite.

Sont alors organisées avec les deux consultants trois sessions d'une demi-journée afin de réaliser le dépouillement des guides d'entretien et leur exploitation. Une vingtaine de volontaires répondront présents, dont quelques médecins. Tout est recueilli et inscrit sur des cartes puis ordonné par thématique :

1) les éléments de contexte (vie quotidienne, un projet, un conflit, etc.) ;

2) les ingrédients de la réussite ;

3) les souhaits pour l'avenir.

« Notre volonté était de ne passer à côté d'aucune remontée isolée mais qui pouvait se révéler comme une pépite. Il n'était pas question de faire un dépouillement statistique. Une idée mentionnée 30 fois devait avoir le même poids qu'une idée mentionnée une seule fois. »

Après deux sessions de dépouillement, une troisième est consacrée à l'exploitation des tableaux. « On s'est rendu compte que les ingrédients de la réussite et les souhaits se rejoignaient ! » Les participants, scindés en quatre puis en deux groupes, font émerger cinq ambitions globales, dont voici les intitulés :

• travailler ensemble ;

• mettre en valeur et capitaliser sur les expériences réussies ;

• cultiver la confiance ;

• partager le sens et les valeurs qui portent nos actions ;

• créer des conditions favorables à l'exercice du management.

Initialement, le contrat était prévu pour se terminer à la formulation de ces ambitions, mais la directrice des RH et sa collègue ne sont pas pleinement satisfaites : elles trouvent les actions proposées un peu convenues et imprécises. Elles reconnaissent rétrospectivement que leurs souhaits très opérationnels pouvaient être en décalage avec les objectifs des facilitateurs qui les accompagnaient dans la démarche AI, qui voulaient, eux, leur faire prendre de la hauteur. « Il n'y avait pas de tension entre nous, il fallait continuer à se parler et être d'accord sur la suite à donner. »

À chaque ambition, son prototype pour l'année

Une nouvelle date est fixée ; il est à nouveau fait appel à des volontaires pour participer à une journée dont l'objectif est de faire émerger pour chacune des ambitions trois propositions innovantes, percutantes et faciles à mettre en œuvre pour donner corps au projet managérial. La date est fixée au 18 mai 2018, et cinquante volontaires se proposent. « Comme le processus est assez fort, les gens embarqués sur le dépouillement sont revenus, et d'autres se sont joints à eux parce qu'ils en avaient entendu parler. Ainsi les graines se sont semées. »

La journée est organisée sous forme d'atelier de co-construction créative : il s'agit, le matin, d'imaginer et, l'après-midi, de façonner. Les managers sont invités à se projeter en 2020, proposer des actions et imaginer leurs résultats. Toutes les actions sont commentées et évaluées. « L'un des risques avec l'AI est de tout positiver, on n'ose pas dire ce qui ne va pas. Alors que c'était bien le moment de regarder chaque idée sous toutes ses facettes afin d'écarter celles qui devaient l'être pour pouvoir passer à autre chose. »

« Pour favoriser l'imagination des participants et leur donner une vue plus large, nous avions affiché sur un mur des exemples d'innovations managériales mises en œuvre n'importe où dans le monde. Les hôpitaux sont des mondes très raisonnables, ce ne sont pas des start-up, les gens n'ont pas l'habitude de se lâcher. »

À la fin de la matinée, chaque groupe élit une proposition qu'il va façonner l'après-midi pour aboutir à un prototype (voir l'encadré). « Les prototypes sont différents les uns des autres, certains sont très aboutis, d'autres nécessitent encore un peu de réflexion. Nous avons un an pour continuer à travailler avec les volontaires et d'autres qui le souhaiteront afin de finaliser et mettre en œuvre les prototypes. »

Écriture et mise en actes simultanées et sur la durée

Il est décidé de faire vivre cette démarche tout au long des cinq ans du projet social. Des ateliers seront organisés tous les ans, les « ambitions » sont valables pour cinq ans, sachant qu'une ambition est incarnée dans un prototype prévu pour durer un an. Cela permet aussi au projet :

• d'être en phase avec la maturité de la communauté managériale ;

• de s'adapter aux évolutions.

« Quand, la cinquième année, on relit un projet social pensé pour cinq ans, on se rend compte de la désuétude de ce qui a été écrit. La vérité de l'année n - 5 n'est pas celle de l'année n ! »

La puissance d'un projet ouvert, appréciatif, évolutif

Dans le futur, il est prévu d'accompagner la mise en œuvre des prototypes : un groupe projet par prototype, des binômes pour poursuivre les conversations, un planning, une journée de mise en commun pour bonifier les prototypes, maintenir l'énergie des volontaires et faire vivre la communauté managériale.

« À la différence de tous les outils déployés à l'hôpital et il y en a beaucoup, l'AI accompagne l'expression, le ressourcement par rapport à ce que l'on veut. C'est assez naturel comme processus ! Il est possible que, dans un ou deux ans, des managers ayant participé à la mise en œuvre de leur prototype expriment le besoin de se former à ce type de démarche. Mais déjà notre ambition avec l'AI est atteinte quand ils nous font part de leur souhait de faire partie d'une communauté qui partage les réussites. Cette phase d'expérimentation est indispensable, c'est elle et elle seule qui peut donner envie d'aller plus loin. »

Guide d'entretien

• Racontez-moi une expérience managériale au cours de laquelle la coopération au sein de votre équipe a eu un bénéfice évident pour l'activité de votre service (sa qualité, son organisation, son efficacité, son ambiance de travail, sa notoriété...).

• Racontez les faits avec précision : où, quand, qui était impliqué, lieu, ce qui a fonctionné concrètement et les résultats que vous avez obtenus.

• Sans modestie, qu'avez-vous su dire, faire, observer, décider au cours de cette expérience ? Qu'avez-vous mis en œuvre pour susciter cette coopération fructueuse ?

• Dans ce moment, quelle a été votre source de satisfaction, voire de plaisir ?

• À partir de cette expérience, que souhaitez-vous vraiment conserver et cultiver dans votre mode de management ?

• À partir de cette expérience, comment souhaiteriez-vous nourrir la coopération au sein de votre équipe et au-delà ?

• Exprimez trois souhaits qui permettraient d'installer durablement aux HCL le mode de management que vous venez de décrire.

Prototypes

« Donnons, ensemble, le cap »

Promotion d'un modèle de décision décloisonné collectant en amont les participations de chacun des acteurs concernés (médicaux, paramédicaux, administratifs, logistiques, patients) et mettant en œuvre les principes de la « chaise vide » et d'équité de la parole.

Idclic : « Les idées, c'est à partager »

Dispositif de partage et valorisation d'idées mises en œuvre dans un service ayant amélioré le quotidien au bénéfice des patients ou des agents : portail en ligne, présentation de l'idée par un ambassadeur dans un service intéressé, forum annuel Idclic et gratification institutionnelle à la clé.

« Viens voir mon job »

Portail proposant des plages d'accueil semestrielles dans chaque service des HCL, pour permettre aux professionnels d'aller explorer le quotidien d'un autre service, mieux connaître son rôle et ses contraintes et ainsi mieux travailler ensemble.

« Construisons notre équipe »

Favoriser la construction du copilotage et de la relation d'équipe médecins/cadres, par un team-building sur la durée de médecins/cadres soignants et le coaching personnalisé des médecins qui prennent un poste à responsabilité.

« Easy planète manager »

Plateforme d'échanges participative permettant la mise à disposition d'outils pour la communauté managériale, le lancement d'appels à projets, la sollicitation des conseils d'un pair sur un dossier et la proposition de temps « café-échanges ».