Management et Intelligence Collective à l'hôpital

Proximité, anticipation et accompagnement

Depuis la loi HPST, les évolutions organisationnelles ont souvent été accompagnées de théories sur le management. Désormais, la proximité est de mise, il s'agit d'être au plus près du terrain. Parmi les enjeux du moment se trouvent la question du sens au travail et le besoin d'un management promouvant. Comment créer des espaces de créativité et de liberté qui permettent l'épanouissement ? Comment favoriser l'investissement de chacun et le jeu collectif ? Là où les niveaux organisationnels ont parfois creusé les fossés, il est important de recréer du lien et de nourrir la transversalité des projets. C'est là que l'intelligence collective est convoquée. D'autant plus que c'est certainement la valeur la plus importante que nous portons.

L'enjeu de l'ANFH, c'est d'être à la fois dans l'anticipation et l'accompagnement pour améliorer le quotidien des agents et des institutions. Anticiper en cherchant des outils, des méthodes et des moyens qui permettent aux collectifs de se retrouver en se reliant au sens de leur travail. Accompagner pour permettre à chacun d'accéder à ce qu'il a de meilleur en lui tout en stimulant la responsabilisation à l'échelle des organisations.

UNE SYNERGIE DE TOUS LES ACTEURS

Il y a dix ans, à l'occasion d'un projet autour de la Qualité de Vie au Travail, nous avons lancé le premier baromètre social. La restitution a été faite avec un angle qui portait l'attention autant sur les forces et les défis à relever que sur les fragilités des établissements. C'est ainsi que nous avons découvert l'Appreciative Inquiry (A.I.).

Quand nous avons quelques années plus tard, inscrit l'Appreciative Inquiry à notre offre de formation, nous étions portés par la conviction que pour faire bouger les lignes, il faut partir de la plus petite unité d'œuvre, c'est-à-dire l'unité fonctionnelle, le service ou encore le pôle. Nous avons donc choisi de favoriser la formation et l'accompagnement de collectifs, pas uniquement de cadres. L'A.I. crée des synergies au sein de ces collectifs là en permettant la participation de tous. La visée est d'aider les équipes à être autonomes et créatives, responsables de leur quotidien et aussi de leur avenir, parce que personne ne maîtrise mieux le métier que ceux qui le pratiquent.

Nous œuvrons pour que soient déployés des accompagnements d'équipes et que parallèlement des acteurs internes se professionnalisent et deviennent autonomes. Cela nécessite du temps, ce qui correspond profondément à la culture hospitalière. Le temps à l'hôpital est en effet une question essentielle. Nous vivons une évolution permanente au cœur d'un véritable paradoxe : l'hôpital est un lieu de prospective à la pointe de la technologie, qui connait de promptes avancées sur le plan des techniques et qui par ailleurs est lesté par une grande inertie due à son histoire et à sa taille. Réconcilier la rapidité des évolutions techniques et le temps long des transformations humaines est un enjeu majeur pour l'hôpital. Ainsi nos projets visent à avoir des résultats rapides tout autant qu'à s'inscrire dans la durée en devenant autoportés pour vivre au-delà de ceux qui les initient et les portent. L'investissement de l'ensemble du collectif est une garantie pour créer cette pérennité.

L'ensemble du collectif, cela veut bien dire tous les corps de métiers, pourtant, historiquement l'hôpital a vu évoluer deux mondes en parallèle, les médecins d'un côté, les soignants et les administratifs de l'autre. Les modes de gestion des médecins et non médecins ont renforcé cette partition, ce qui ne favorise pas notre tâche de réunir l'ensemble des équipes. Alors quand nous voyons des médecins prendre part aux formations et aux accompagnements en intelligence collective c'est pour nous un signe fort, encourageant et prometteur.

REDONNER DU SENS

L'Appreciative Inquiry a cette force c'est qu'elle ramène de l'humanisme et du collectif. C'est une porte d'entrée pour accéder à des projets inspirants et porteurs de sens. C'est essentiel pour ramener de la vitalité, là où la crise est devenue une constante depuis une quinzaine d'années, depuis que les aspects règlementaires et économiques sont perçus comme ayant pris le pas sur les valeurs des soignants. Face à cette fracture entre valeurs soignantes et vision purement économique nous devons favoriser des échanges qui comblent les fossés et recréent des perspectives.

Il est saisissant d'entendre raconter comment des participants aux formations ou aux accompagnements se sont puissamment reconnectés au sens de leur métier. Des témoignages disent l'impact positif et la sérénité qu'apportent ces temps d'échanges. Cela suscite de l'étonnement et même des questionnements. Comme s'il était étrange que ces niveaux de qualité relationnelle soient seulement envisageables...

L'hôpital est un lieu qui fonctionne en mode expérientiel et les expériences se propagent. Un établissement qui innove peut donner envie à d'autres de faire de même. Nous croyons à la diffusion lente et mesurée des transformations par le biais des pratiques professionnelles et c'est ce que nous avons à cœur de rendre possible.

Propos recueillis par Christine Cayre

* L'ANFH en bref – OPCA de la fonction publique hospitalière, l'Association Nationale pour la Formation permanente du personnel Hospitalier (ANFH) est agréée par le Ministère de la Santé pour collecter et gérer les fonds consacrés au financement du plan de formation (2,1 % de la masse salariale), du Congé de formation professionnelle (CFP), congés pour VAE et pour Bilan de compétences (0,2 % de la masse salariale), des études promotionnelles (0,6 %),de la formation professionnelle des travailleurs handicapés pris en charge par les ESAT (4,8 %) des agents de la Fonction publique hospitalière et du Développement professionnel continu (DPC) médical (0,5 % et 0,75 % de la masse salariale mé-dicale) des personnels médicaux de ses établissements. En complément de la gestion des 827 millions d'euros collectés, l'ANFH offre à ses adhérents et leurs agents un ensemble de services visant à les accompagner dans la gestion de la formation, des compétences et des métiers : veille, information, offre de formation, outils méthodologiques, supports de communication... Reposant sur trois valeurs structurantes – paritarisme, solidarité et proximité – environ 500 administrateurs et 26 délégations territoriales regroupées en 16 délégations régionales œuvrent depuis 1974 pour l'égalité d'accès à la formation continue et le développement des compétences des agents employés par les établissements sanitaires, médico-sociaux et sociaux publics, soit plus de 956 000 personnes.

L'Appreciative Inquiry marque une rupture avec l'approche traditionnelle de la résolution de problèmes pour centrer l'attention et faire reposer le changement sur les réussites, les acquis et les énergies positives du collectif, ceci selon une méthodologie précise. Le premier postulat est que chaque système a quelque chose qui fonctionne bien, qui lui donne vie, efficacité et lui assure des succès. C'est ce « noyau de réussite » qui sert de point d'appui énergisant et inspirant pour l'élaboration de nouveaux projets. Cette démarche a vu le jour à la fin des années 1980 dans la clinique de Cleveland, aux Etats-Unis. Elle a été introduite en France il y a plus de 15 ans.

En se déployant dans les organisations hospitalières, l'Appreciative Inquiry favorise une révolution en profondeur dans le domaine du soin comme dans celui du management. Car à l'hôpital comme ailleurs, les réussites sont nombreuses, mais trop souvent occultées. Il s'agit donc de rechercher les causes du succès et non celles des échecs pour concevoir et bâtir le devenir des équipes ou des services.

Mener l'exploration pour découvrir les mystères du succès de l'organisation, se définir un futur motivant, prendre des décisions engageantes et agir pour obtenir les résultats désirés, tels sont les temps forts de l'Appreciative Inquiry.

De nouvelles voies managériales, positives, participatives et constructives, se révèlent prometteuses dans la conduite de transformations, guidées par deux principes indispensables : la nécessité d'impliquer toutes les parties prenantes dans la construction du changement et le respect du temps nécessaire à l'intégration par tous des actions nouvelles. Quand l'hôpital prend soin de lui-même, pour un « mieux vivre et être » au travail.

Les projets thématiques de l'ANFH

2008-2010 : Amélioration des conditions de travail en Etablissements de Santé

2010-2012 : Handicap

2012-2014 : Prévention des risques psycho-sociaux (2013 - Premier Baromètre Social)

2015-2017 : RSE (2016 - 2^e baromètre social)

2016-2019 : Digital

2017-2020 : RSE et QVT (2019 - 3^e baromètre social)

2020-2022 : Management et Intelligence collective