Compétence émotionnelle et implication des soignants

Ces dernières années, les réformes structurelles qui s’opèrent à l’hôpital sont quasiment constantes : certification, création de la tarification à l’acte, gouvernance en pôle d’activité… Ces transformations systémiques génèrent parfois des mécanismes de défenses qui compromettent la mobilisation collective et l’épanouissement individuel. Le cadre de santé se doit de se questionner sur la dimension émotionnelle dans un contexte en constante évolution. Un contexte qui laisse peu de place à l’expression congruente des émotions des soignants. Le rôle du cadre de santé semble primordial pour créer les conditions d’appui à l’implication des soignants (motivation, adhésion, satisfaction…). Nous cherchons à identifier les ressources qui permettent au cadre de santé de développer les conditions nécessaires à l’implication de ses collaborateurs. La compétence émotionnelle, encore peu connue à l’hôpital, peut-elle influencer l’implication des soignants dans une unité de soins hospitalière ? Goleman donne un élément de réponse : « Ce qui soude les individus au sein d’une équipe, et qui les implique dans une entreprise, ce sont les émotions qu’ils éprouvent. »(1)

L’IMPLICATION, UNE QUESTION DE SENS

Bien qu’il ne soit pas toujours aisé de comprendre les liens entre un soignant et son travail, il existe un attachement, une relation faite d’interactions entre ces deux entités. Selon Sandra Michel(2), « l’implication concerne la manière dont l’individu se projette et s’identifie dans son travail (…). L’implication va donc déboucher sur un type de relation entre l’individu et l’organisation, l’individu et son travail »(3). L’étude de l’implication des soignants dans une unité de soins exige d’apprécier la complexité du processus dont elle résulte.

La valeur-travail : une notion individuelle

L’histoire de vie et les origines culturelles d’un soignant sont déterminantes dans son choix de carrière. En effet, le soignant est avant tout un sujet qui n’est pas réductible à une fonction. Cette personne est porteuse d’une histoire de vie influencée par les rencontres humaines. Il est donc difficile de vouloir scinder en deux sphères distinctes la vie professionnelle et la vie personnelle d’une personne. Néanmoins, nous considérons la valeur-travail comme la valorisation du travail en comparaison aux autres sphères de l’existence d’une personne. Pour comprendre la notion d’implication, il paraît essentiel que le cadre de santé s’intéresse à ce que le soignant transfère de lui-même dans son travail. Ainsi, le soignant s’implique dans une unité de soins car il peut s’y reconnaître. L’implication au travail correspond au souhait d’un soignant à adhérer aux valeurs de l’unité.

Travailler, c’est fabriquer sa place

Le travail est un affrontement à l’environnement et au contexte professionnel avec une dimension de contrainte et une dimension de nécessité qui sont susceptibles de produire de l’effet sur les comportements des soignants. Le travail à l’hôpital est régulièrement décrit comme une succession de difficultés qui ne doivent pas être vécues comme des freins mais comme des opportunités au service du développement des soignants. Cette conception de la dynamique souffrance et plaisir au travail nous permet de faire des liens avec la clinique du travail. Christophe Dejours(4) indique que « l’expérience de la souffrance ne représente donc pas l’aboutissement d’un processus et n’est pas pathogène en soi, mais elle peut être subvertie en plaisir, quand certains obstacles ont été dépassés et que la contribution individuelle à la solution peut retrouver une forme de reconnaissance par les autres »(5). Le sens au travail naît à travers le regard des autres. D’après Maurice Thévenet(6), « il est important pour la personne de faire, de réaliser, d’être utile »(7). Au vu de ces éléments, nous pouvons prétendre que travailler, c’est fabriquer sa place. Donner du sens à son travail ne s’impose pas. Il est l’aboutissement d’un processus qui se construit en combinant l’accomplissement de soi et une validation collective. « Le soignant développe le sens au travail lorsqu’il échange avec les autres professionnels de santé dans son environnement de travail. »(8)

L’implication du soignant

Tout ce qui précède met en évidence que l’implication au travail d’un soignant ne se prescrit pas. Néanmoins, la relation managériale demeure au centre du processus d’implication du soignant (cf. graphique ci-dessus). En effet, la qualité des relations avec le cadre de santé est essentielle pour favoriser la cohérence et l’adhésion, conditions nécessaires à l’implication. Pour s’impliquer dans une unité de soins, le soignant a besoin d’une adéquation entre le projet de l’unité de soins et son système de valeurs. D’après Norbert Alter(9), « la question des valeurs doit être directement associée à celle de l’identité : on valorise ce qui nous permet de nous reconnaître positivement… »(10). De ce fait, questionner l’implication au travail revient à interroger la trajectoire personnelle du soignant. Concrètement, pour comprendre le processus d’implication au travail, le cadre de santé doit s’intéresser à ce que le soignant met de lui-même dans son travail : sa personnalité, son expérience, sa compétence, ses émotions… Ainsi, après avoir exploré les conditions d’appui de l’implication des soignants, éclairons les manifestations qui en témoignent. Lorsque nous échangeons avec des soignants sur des projets ou des situations dans lesquels ils sont particulièrement impliqués, ils utilisent systématiquement les mots « plaisir », « fierté », « satisfaction ». Ces trois termes renseignent des émotions. Définir les différents types d’émotions est essentiel pour mieux explorer l’expression émotionnelle des soignants. « L’implication au travail est un contrat psychologique entre le soignant et le projet de l’unité de soins. »(8)

LES ÉMOTIONS, VÉRITABLE SYSTÈME D’AFFICHAGE

Comment définir l’émotion ?

Il paraît difficile, voire impossible, de donner une définition de l’émotion qui serait dogmatique et unanime. L’approche étymologique met en évidence l’aspect dynamique de cette notion. En effet, “émotion” vient du verbe latin movere qui signifie “mouvoir” et du préfixe “é” qui exprime “vers l’extérieur”. L’émotion désignerait alors ici un mouvement externe à la personne. Forts de cette première définition, nous distinguons deux types d’émotions : les émotions primaires (joie, tristesse, peur, colère, dégoût, surprise) et les émotions secondaires (sympathie, fierté, envie, honte, culpabilité…) qui découlent de la combinaison de plusieurs émotions primaires. Les émotions primaires facilitent l’adaptation du soignant alors que les émotions secondaires signalent les changements dans les relations entre le soignant et son environnement de travail. Les émotions primaires représentent donc un socle sur lequel se construisent les émotions secondaires.

La fonction sociale des émotions secondaires

Selon Béatrice Cahour(11) et Alain Lancry(12) : « Les émotions marquent la plupart des activités humaines. Elles surgissent dans diverses situations, d’ordre privé ou social. Elles accompagnent de nombreux comportements. Il n’y a donc pas de raison de penser qu’elles puissent être absentes des situations de travail et autres activités complexes. Elles en sont parfois même une des dimensions caractéristiques, socialement attendues… »(13)

Ainsi, les émotions secondaires accompagnent l’ensemble des comportements du soignant, et tout changement, même s’il est approuvé, a un impact sur sa sphère émotionnelle. C’est pour cela que deux soignants dans une situation identique ont des attitudes différentes. Nous constatons alors que les expressions émotionnelles du soignant sont motivées par le social plutôt que par le biologique. De ce fait, elles vont s’enrichir au fur et à mesure des expériences vécues par le soignant et communiquer de plus en plus précisément ses sentiments à son entourage professionnel. Par conséquent, nous considérons les émotions secondaires comme un véritable système d’affichage au service des interactions sociales du soignant. Le schéma (ci-dessous) permet d’illustrer la liaison que nous avons observée entre les manifestations qui témoignent de l’implication et les émotions secondaires. En effet, certains mots correspondent à la fois à des expressions émotionnelles et à des manifestations qui attestent du niveau d’implication des soignants. « Les émotions secondaires des soignants sont indissociables de leur contexte d’apparition. »(8)

LA COMPÉTENCE ÉMOTIONNELLE DU CADRE DE SANTÉ

Depuis quelques années, le monde du travail a développé un grand intérêt pour la régulation émotionnelle. D’après Peter Drucker(14) : « Au cours de ces quinze dernières années, le management a été principalement responsable de la production et de la productivité. Il doit désormais être responsable des hommes qui produisent de la valeur (…). Une discipline sociale comme le management traite du comportement d’êtres humains. »(15) Ainsi, nous constatons l’importance de la sphère psychologique dans le management des équipes soignantes. Cette transformation de l’approche des émotions au travail incite le cadre de santé à développer des compétences spécifiques.

L’émergence de la compétence émotionnelle

C’est le concept d’intelligence émotionnelle qui a popularisé la notion de “compétence émotionnelle” dans les années 1990. Peter Salovey(16) et John Mayer(17) ont été les premiers à conceptualiser l’intelligence émotionnelle qu’ils situent à l’intersection de la cognition et des émotions. Ils définissent ce concept comme « une forme d’intelligence sociale qui implique l’aptitude à contrôler ses propres émotions et celles des autres, à discriminer entre elles et à utiliser cette information pour guider à la fois sa pensée et son action »(18). C’est à partir de ces travaux et de recherches en neurologie que Daniel Goleman(19) a étayé sa réflexion et démocratisé la notion d’intelligence émotionnelle. Ce concept d’intelligence émotionnelle nous interpelle car il fait référence à des aptitudes mentales qui allient deux thèmes aux antipodes l’un de l’autre : le sentiment et la raison. D’ailleurs, Dominique Lhuillier(20) précise que « les critiques opposées alors aux liens supposés entre l’intelligence émotionnelle et la performance personnelle et professionnelle ont conduit à une distinction entre intelligence et compétences émotionnelles »(21). C’est pour cette raison que nous n’utilisons pas le terme “intelligence” dans cet article. Cela consisterait à reconnaître une autre forme d’intelligence à l’intelligence classique.

La compétence émotionnelle

En explorant la littérature sur ce sujet, nous avons constaté que beaucoup d’auteurs s’accordent sur l’existence de quatre compétences émotionnelles individuelles fondamentales : la conscience de soi, la gestion de soi, la relation aux autres, la gestion des relations. D’après Ilios Kotsou(22), ces quatre compétences émotionnelles se situent à « un double niveau »(23), personnel et interpersonnel. Elles impliquent « tant l’habileté à identifier ses émotions que l’habileté à identifier celles des autres »(23). La compétence émotionnelle du cadre de santé est une capacité à reconnaître, comprendre, exprimer, réguler ses propres émotions et celles de ses collaborateurs (lire l’encadré de la page ci-contre).

L’empathie comme compétence relationnelle

Afin d’adapter son savoir-être en fonction du contexte, le cadre de santé cherche à comprendre les émotions ressenties par le soignant. C’est le fondement d’un savoir-faire managérial qui est décrit comme fondamental par les cadres de santé : l’empathie. Pour comprendre cette notion complexe, il convient de faire une distinction entre la sympathie et l’empathie. La sympathie se détache de l’empathie par le fait qu’elle ne présuppose pas une émotion équivalente. Pour illustrer ce propos, nous citons Gilles Amado(24) qui explique que « être empathique, c’est percevoir le monde intérieur de l’autre comme si on était lui, mais sans jamais perdre la condition “comme si” (c’est-à-dire sans jamais se départir d’un certain décentrement) »(25). Nous remarquons mieux l’impossibilité de se mettre à la place du soignant mais l’effort nécessaire pour essayer de discerner sa réalité émotionnelle tout en conservant la distance managériale nécessaire. L’empathie consiste à accueillir l’émotion du soignant sans interférer avec notre mode de pensée qui pourrait nous orienter vers l’interprétation et le jugement. Ainsi, nous pouvons mettre en évidence que le cadre de santé alimente la vie d’une équipe soignante par sa capacité d’écoute et d’échange en favorisant un climat relationnel positif. Il joue un rôle central dans la dynamique sociale d’une unité de soins. De plus, nous repérons que ses actions ont pour finalité de donner du sens aux activités soignantes dans le but d’atteindre certains objectifs. Pour répondre à toutes ces attentes, le cadre de santé adopte-t-il automatiquement une posture de leader ?

La figure de leader : fédérer et impliquer

De nouvelles approches issues de la psychologie ont contribué à la modification du profil de leader. Le leadership est dorénavant considéré comme une posture acquise qui est le résultat d’une interaction entre le contexte et la valeur intrinsèque de la personne. Notre article nous permet de comprendre que la posture de leader est très liée à la capacité que possède un cadre de santé à communiquer et à gérer ses émotions. D’ailleurs, Ilios Kotsou(22) présente les émotions comme « utiles, voire nécessaires et associées à un management et un leadership de haut niveau »(23). Ce qui nous paraît être le plus déterminant est la capacité du “cadre de santé leader” à entrer en relation avec les membres d’une équipe soignante en mobilisant la compréhension et l’empathie. D’ailleurs, tous les experts du leadership s’accordent à dire que le leader doit avoir une forte capacité d’empathie. Ainsi, le “cadre de santé leader” se distingue par ses compétences de meneur d’hommes. La posture de leader est un pouvoir légitime qui se différencie de l’autorité désignée. La théorie de “l’émergence du rôle du leadership” démontre que, dans une équipe, même s’il y a déjà une autorité formelle, il peut émerger d’autres leaders. Cela nous amène à mieux comprendre que la posture de leader émerge de la situation sociale. Par exemple, un cadre de santé peut avoir une place de leader dans son équipe et ne pas retrouver cette posture en dehors de l’équipe dans un autre contexte. La capacité d’un “cadre de santé leader” à mobiliser les ressources d’un groupe renvoie moins à un ensemble de qualités personnelles qu’à une activité dont la spécificité dépend de la situation de travail. Le rôle du “cadre de santé leader” émerge de certaines situations et des fonctions exercées au sein de l’équipe. La posture de leader représente un processus d’influence sociale par lequel le cadre de santé amène l’équipe soignante à atteindre ses objectifs. Cette influence doit nécessairement être acceptée par les membres de l’équipe pour orienter l’équipe soignante vers un but commun et assurer son équilibre.

CONCLUSION

L’implication au travail des infirmiers et des aides-soignants ne se prescrit pas. Pour s’impliquer dans une unité de soins, le soignant a besoin d’une cohérence entre le projet de l’unité de soins et son système de valeurs. D’après Norbert Alter(9), « la question des valeurs doit être directement associée à celle de l’identité : on valorise ce qui nous permet de nous reconnaître positivement… »(10). De ce fait, questionner l’implication au travail revient à interroger la trajectoire personnelle du soignant. Concrètement, pour comprendre le processus d’implication au travail, le cadre de santé doit s’intéresser à ce que le soignant met de lui-même dans son travail : sa personnalité, son expérience, sa compétence, ses émotions… L’ensemble des professionnels de santé s’accordent à dire que les émotions sont essentielles, incontournables et ne peuvent être dissociées de leurs pratiques professionnelles. L’écriture de cet article a permis de comprendre le rôle des émotions dans le déclenchement des comportements soignants mais aussi dans le processus de décision du cadre de santé. Si le management hospitalier est singulier par la nécessaire gestion des émotions en lien avec la présence permanente de la maladie, nous ne considérons pas la compétence émotionnelle du cadre de santé comme une doctrine managériale où tout serait émotionnel. Nous l’envisageons plutôt comme une prise en compte de l’émotion qui représente un message essentiel sur nous-mêmes, autrui et sur la qualité de la relation à notre environnement social. Naturellement, la compétence émotionnelle n’est pas la seule compétence nécessaire pour le cadre de santé. Néanmoins, elle représente un outil de choix qui permet d’identifier les émotions des soignants et renseigne sur leur niveau d’implication au travail. Enfin, la compétence émotionnelle encourage l’adaptabilité du cadre de santé par l’ajustement de ses pensées et de ses comportements dans un contexte hospitalier où le changement est permanent. Cette ressource managériale est une véritable valeur ajoutée qui se construit à travers l’expérience professionnelle et la formation des cadres de santé. La compétence émotionnelle peut-elle devenir une pratique essentielle du management hospitalier ? Sera-t-elle une formation prioritaire pour les cadres de santé de demain ?